<nav id="xw4i1"><video id="xw4i1"><progress id="xw4i1"></progress></video></nav><object id="xw4i1"></object>

    <thead id="xw4i1"></thead>
    恒安首頁恒安新聞集團新聞

    恒安集團創始人許連捷:從農民到商業教父

    2014-03-15 10:10:40 來源:http://www.howbuy.com/news/2012-03-30/1477301.html

    引言

    在許連捷于1985年創辦恒安集團之前,他是中國福建省晉江市的一個農民。如今的恒安集團在衛生巾、紙尿布和生活用紙三大領域占據國內市場領導者的位置。

           在許連捷于1985年創辦恒安集團之前,他是中國福建省晉江市的一個農民。如今的恒安集團在衛生巾、紙尿布和生活用紙三大領域占據國內市場領導者的位置。作為港交所上市公司,其市值超過850億港幣。恒安集團擁有一個龐大的銷售網絡,旗下1.5萬名銷售人員覆蓋了全中國70萬個零售終端。
           現年59歲的許連捷希望能借助這一銷售網絡把產品線擴展至紙類產品以外,包括食品和日化用品。如果他的愿望實現,恒安未來將成為中國最有名的本土消費品公司之一,也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而后者正是許心目中的標桿。
           中國的鄉鎮企業起起落落不計其數,平均壽命只有幾年。而恒安集團卻是個特例。它不僅生存下來,而且繁榮發展。集團銷售額從2005年的40億元(約合6.34億美元)發展到2011年的約170億元(約合27億美元)。
           恒安集團的崛起可以部分歸功于當時中國衛生巾市場的空白,但是同時也歸功于許連捷的遠見和魄力。在與沃頓知識在線的訪談中,許連捷討論了他作為一個企業家的管理經驗。其中,前瞻性的領導力尤為重要。同時,無論企業規模多大,他都始終堅信從一線獲取信息的重要性,并保持學習的心態,持續優化企業制度。他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家,在當地有著“商業教父”的美譽。
           以下為訪談的剪輯內容。
           沃頓知識在線:恒安的總部位于服裝業發達的晉江,當時為什么您選擇進入紙業?
           許連捷:恒安于1985年初創,是一家鄉鎮企業。那時候晉江家家戶戶都是小規模的服裝廠,沒有自有品牌,只賺了一點加工費,我個人連服裝打樣都不懂。當時,衛生巾市場還未開發,但是我認為如果這個產品方便、衛生、舒適,就一定會有市場前景。當時轉型的想法很簡單,做任何一個產品,有回頭客就有市場,因為市場是可以創造和開拓的。如果按現在做正規的可行性研究,我就絕對不會做轉型,因為國內根本沒有衛生巾的配套材料,90%要靠進口。當時國家對我們民營企業進口原材料所用的外匯有配額制度,我要用高出國內四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產品質量好,價格賣的貴一點,所以當時銷售也還可以。
           沃頓知識在線:創業初期,是否有打品牌的意識?
           許連捷:有,當時我們就想要打自己的品牌“安樂”,安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產品一進入上海,就迅速占領了上海70-80%的市場份額,之后四大國有廠幾乎就退出了上海市場。
           1988年,寶潔進入中國,大家都說”狼來了”。因為他們規模那么大,我們那么小,他是大象,我們是螞蟻。但是我們采取差異化策略,定位在大眾消費市場。1992年前后,衛生巾產品迅速普及,生意太好了,只要生產出來就能賺錢。
           最輝煌的時候也是危機到來的時刻,這么好的生意誰不做?當時,花王、金佰利和強生公司都進入中國市場,而國內已經注冊的就有四五千家衛生巾廠。我們不能沉醉在這么好的生意里面不思進取。當時我們把目標瞄準花王公司,并在1992年前后把所有的家當投進去轉型升級,包括一臺十幾萬的生產“安樂”衛生巾的設備,以及生產高端品牌“安爾樂”衛生巾的價值一千多萬的設備。當時國內沒有供應薄膜和無網布,設備都是自己配套,投資數額非常大。但是如果當時沒有轉型,后面就會遇到如雨后春筍般冒出的衛生巾廠商來爭奪大眾市場。
           沃頓知識在線:其他競爭對手沒有購買這么貴的設備來嗎?
           許連捷:也不是。我記得當年青島有一家公司也買了設備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達”也買了。但是,首要的關鍵在于產品,你要制造什么樣的產品,供應商就給你做什么樣的設備。其次是要有銷售渠道,同時還要有高效的企業管控。企業會有生生死死,你要持續健康成長,管理效率要比別人高,產品品質要比別人好。
           沃頓知識在線:恒安在1990年代中期盈利性非常好,為什么選擇1998年上市?
           許連捷:公司快速發展到1995年的時候,開始遭遇瓶頸,銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難,其中有治理結構和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市,很多原始股東想不通,因為公司的盈利能力很強,他們不愿意攤薄自己的股權,還有的股東希望緩兩年再上市。我說,時間不等人,現在明明管理出現了瓶頸,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據,很多感情割舍不開。如果沒有一套透明運作的制度,專業人才進不來,公司的業務也很難發展。當時爭議很大,但最終我們還是上市了。
           上市有很多條款要求,比如說關鍵崗位親屬回避,明晰股權結構等等。上市的主要目的是規范

    治理結構,融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣,到2003年的收購才花完,我不需要太多的資

    本支出。
           沃頓知識在線:恒安需要引進什么樣的人才?
           許連捷:合適的、能把事情做好就是人才。我不關注一個人的專業背景,但凡用心去做,就可以很快入門。我本人也不是專業研究衛生巾的,原來是種田的農民,后來還從事過服裝業。
           同時,企業的績效考核制度完善、管控制度健全,企業往往就人才輩出,效益提升。一個企業人才欠缺,首先就是績效考核制度不合理,干好干壞一個樣,精英人才沒有積極性。吸引人才的關鍵還是在于內部制度的改變。
           沃頓知識在線:上市之后,恒安又做了哪些制度改革?
           許連捷:上市之后不久,我們就勸很多原始股東退出管理崗位,其中不少人是我本人的親戚朋友。同時,建立起一套更規范的財務系統。
           1999年,一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害,案件在冗長的調查取證之后直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔,但是財務記錄始終認真、規范和嚴謹。如果當時沒有上市后整套規范的管理制度和透明運營的流程,發生這么大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。
           事實上,恒安能從一家小企業發展到今天,有一點是有持續性的:我們始終在自我革新。2002年中,我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group),開始推動管控架構的調整,逐漸確立了“準事業部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能,功能相對獨立,相互之間競爭激烈。在新的體系中,我們將生產與銷售分離,其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理,集成共享,生產和銷售部門之間要做結算。
           沃頓知識在線:你如何確定把制度執行到位?
           許連捷:制度是人定的,一套制度要延續下來,關鍵是領導者、一把手首先要遵守,從自己做起,不然制度形同虛設。
           恒安很早之前定的很多制度現在都沒有改變,比如招待客人不能去唱KTV,不準去娛樂性場所,這條規矩從1988年就開始了。
           沃頓知識在線:這條規定的初衷是什么?
           許連捷:沒有什么初衷,就是發現這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷,我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡?如果客人沒想到,員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理“公車私用”,私用可以,得出錢。這就是制度。
           恒安原始股東多,但是第一管理者都執行了,底下的股東就很服氣,制度能夠執行到位。但凡制度一健全,一透明,一公開,就沒有了貓膩。
           沃頓知識在線:恒安的銷售網絡非常強大,你們是如何來進行管控的?
           許連捷:2002年,我們開始在銷售系統引入“一圖三表”體系,并從2006年起開始推廣。就是靠一圖三表,依靠業務員把門店的銷售網絡建立起來,把產品擺上去,方便消費者購買,我們當時不懂做品牌,不懂得做廣告,只懂得近距離接觸消費者。
           一圖三表是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖,基層業務員會同客戶經理就所管轄門店的線路形成一張地圖。恒安要求業務員形成固定的拜訪線路,每天拜訪30家左右的門店。一個業務員一般會管理150到180家中小門店。
           “三表”指的是三種不同作用的表格:客戶檔案表,列出所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表,記錄門店中恒安產品的出樣情況,而不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準;銷售進度表,記錄業務

    員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。
           我們從2006年開始一步一步建立起這個系統。2010年我們直接掌控的零售終端大概是55萬個,2011年超過70萬個。現在恒安的3.5萬名員工中有大約1.5萬名業務員。我們不僅評估商店的數量,也包括商店的質量。
           管理如此龐大的銷售網絡是我們恒安的一個優勢,這也是跨國競爭對手非常向往的。寶潔和金佰利的產品,都靠批發商去鋪店,要管理這么龐大的銷售隊伍,他們會很頭疼。當然,這種做法并非我們獨創,我們也是從可口可樂和雀巢這些公司學來的。
           沃頓知識在線:這么龐大的隊伍,管理上有難度嗎?
           許連捷:恒安在2006年制定了銷售超百億目標的一個戰略,當時,我們就認識到必須加強內部信息的精細化和規范化管理,否則根本無法管理這樣龐大的網絡。
           我估計今年有170多億元的銷售額,從戰略決策到目標管理,以及業務運作和資源管理,包括整個環境的控制系統包括核算考核應用集成等等,基本上都已信息化。但是我們還要繼續深化。管理和控制的最終目標是規范個人的行為,把工作流程標準化。如果日常工作中的行為不能標準化,往往集中度越高越危險。
           沃頓知識在線:你認為作為管理者最重要的素質是什么?
           許連捷:我認為管理,首先是盡心盡責,盡力去發現運營中出現的問題,尋找可能存在的不足之處,并主動提出來,尋求改善的意見。如果你不盡心盡責,單純聽匯報,看表面文章,這就是一個非常危險的管理者。我每做一個決策,包括價格價整,或者營銷策略調整,都要跑一跑市場,去一線看看,絕對不是坐在屋子里面拍腦袋就干的。
           沃頓知識在線:恒安對于購買外部咨詢服務比較早,花錢也不少。中國民營企業大多并不在意購買無形的管理服務,你怎么看這個問題?
           許連捷:單純靠內部提升自己肯定是不行的,你要懂得這個風險。咨詢人員進來,他們是刀,我們是操刀者,真正推動變革的還是自己。首先我們要愿意接受改變。不管請什么顧問公司,關鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來把這些臭肉去掉,真正操刀者還不是企業的一把手?咨詢公司走了以后把刀留著,你不需要花錢一樣能繼續走下去,包括建立KPI考核體系、制度流程等,關鍵是我們愿不愿意改變。
           恒安當時需要系統性的改變,我們有意愿但是能力不行,所以我愿意外請。僅采購成本的降低就足夠付支付咨詢費用。
           沃頓知識在線:恒安在2009年并購親親食品,出于什么樣的考慮?
           許連捷:親親的銷售渠道跟恒安差不多,可以通過整合提升運營效率。我們現在還在評估。很多人在問為什么沒有整合?因為親親是一個兒童食品企業,有自己的一套企業文化和經銷商管控體系,有二三十年發展歷史。我認為時機還不成熟,但現在也逐步開始做了。沃頓知識在線:恒安的現金流非常好,應該有很多的投資機會,為什么會選擇親親這樣的投資對象,而不是去做地產這樣的項目?
           許連捷:我要考慮第一有沒有駕馭其他企業的能力,第二有沒有資源把企業做得更好?如果沒有,我就不買。直到現在,恒安不會盲目擴張,我是最傻的,就把衛生巾守到底了。
           我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事業。你說到房地產,有一個“聯捷地產”,是我兒子辦的企業,跟上市公司沒有關系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過問,整天跟衛生巾、衛生紙打交道,就想把這個做到最好。
           沃頓知識在線:未來的戰略規劃如何?
           許連捷:我們的計劃都和快速消費品有關。未來幾年,我們可能會跨出紙業和食品范疇,加強在日化領域的布局,共享網絡資源。我們計劃在2015年達到500億的銷售額。這就需要我們不斷深入改革,比如說把信息化、數字化做得更深更廣,包括制造和后臺運營。我們現在已經有3.5萬名員工了,如果要達到500億的規模,不借助先進的技術和對制度的持續優化,是很難實現有效管控的。

    關鍵詞 恒安 相關新聞

    av影院男人的天堂_日本黄区免费_av影院在线色-xxwoo